FILÓSOFOS Y DIRECTIVOS I Xavier Ferràs

Por Xavier Ferràs.

Publicado en La Vanguardia

08 de enero de 2023

Me enamoré del management cursando mi MBA, a finales de los noventa. Descubrí conceptos apasionantes como estrategia, liderazgo o teoría organizativa. Todas las organizaciones (empresas, fundaciones, oenegés, administraciones) requieren técnicas y conocimiento de gestión que las hagan eficientes y generadoras de valor. El management es ante todo una profesión. Un directivo es un profesional del management.

Pero el management también es una ciencia. Una ciencia social que investiga los fenómenos organizativos y extrae conclusiones que se extrapolan y validan (o no) en otras realidades. Un sector como el del automóvil (la industria más competitiva del planeta) ha sido tradicionalmente un gran generador de modelos de management. Fabricar un coche es ciencia organizativa. Integra miles de piezas de centenares de tecnologías, que se fabrican con mínimos costes, para un mercado masivo y con calidad estadística. De ese contexto surgieron grandes modelos de gestión: la cadena productiva, el kaizen (la mejora continua), la calidad total o la gestión de la cadena de suministro.

Directivos y emprendedores tienen el reto de pensar como científicos, basándose en evidencias, contrastando hipótesis de forma rigurosa. Hacer un plan de negocio es una obra maestra de ajuste sistémico entre disciplinas que debe desplegarse validando hipótesis de mercado. Lean startup, una famosa metodología de innovación, no es más que una extensión el método científico bajado a la realidad de la construcción de nuevos modelos de negocio validados con experimentación empírica.

Pero lo más apasionante es que el management es intensivo en relaciones humanas. Debe activar emociones y voluntades. Es “el arte de hacer las cosas a través de las personas”, según la pionera Mary P. Follett. En cierto modo, es una forma de humanismo. Una organización es un microcosmos social, una red social física (no virtual) de personas sometidas a tensión por la consecución de objetivos. Las empresas son comunidades de personas aglutinados alrededor de un propósito común, que afecte positivamente a las 3 p: profit, people, planet. El buen management es capaz de crear valor económico y social desarrollando personas y respetando el medio ambiente. Erróneas formas de management priorizaron en exceso el retorno económico a corto plazo al accionista (shareholder) por encima de la creación de comunidades de valor en el largo plazo (stakeholders).

Hoy, la disrupción tecnológica ofrece instrumentos jamás vistos antes, cuyo alcance se nos hace difícil de anticipar, que están modificando la práctica del management. La tecnología nos permite disponer de datos masivos (provenientes de redes sociales, de industrias conectadas, de operaciones financieras, de movilidad) y de algoritmos complejos para procesarlos con capacidad computacional creciente. La resultante desafía nuestra comprensión.

Baste ver el impacto que ha generado la apertura del sistema conversacional ChatGPT, un auténtico game-changer. Los escépticos dirán que no es más que un “periquito estocástico”, un sistema estúpido que encadena estadísticamente palabras sin entender realmente su sentido. Quizá, pero es solo un punto de partida. Como internet en 1997. El inminente GPT-4 será 500 veces más potente.

Hoy se suceden las noticias sorprendentes sobre inteligencia artificial (IA). Se ha publicado una reciente investigación sobre cómo una IA entrenada con datos de resonancias magnéticas del neurocórtex de un conjunto de individuos que estaban visualizando diferentes objetos era posteriormente capaz de presentar qué veían esos individuos a partir de nuevos datos de sus córtex. La máquina decodificaba actividad neuronal compleja. Literalmente, leía la mente humana. Se abren posibilidades inéditas en la interfase persona-máquina.

Vamos a tener que lidiar con profundos dilemas éticos. Interactuaremos con algoritmos con interfases cada vez más humanizados. Las máquinas elaborarán razonamientos cada vez más complejos. Leerán nuestras emociones mediante reconocimiento facial. Corporaciones digitales lo sabrán todo sobre nosotros (también sobre nuestros políticos, jueces o policías). Chips de IA controlarán dispositivos sofisticados, desde drones hasta marcapasos, pasando por automóviles o presas hidráulicas y tomarán decisiones autónomas, con las decisiones críticas que todo ello comportará (el clásico dilema del vehículo que pierde los frenos: ¿choca contra un niño que cruza la calle, o se desvía sabiendo que mata al conductor?). Avatares digitales nos prestarán atención médica. Robots realizarán operaciones de cirugía a vida o muerte. En la empresa, las decisiones estratégicas, financieras o de recursos humanos (decisiones críticas que afectarán a personas) serán cada vez más intermediadas por algoritmos.

En los procesos de toma de decisiones, en entornos de alta digitalización, ¿dónde quedan las responsabilidades y cómo calibrar la consecuencia de las acciones, con pedazos de inteligencia digital distribuidos por doquier? Y, aún más profundo: ¿qué es la inteligencia?, ¿existe solo un tipo o deberíamos considerar otros tipos de inteligencia? ¿Dónde acaba el dominio de lo humano y dónde empieza el dominio de la máquina? No tenemos respuestas, pero debemos realizarnos todas las preguntas.

Precisamente por eso, en un mundo dirigido por la IA, el manager debe recuperar la esencia de lo humano. El pensamiento filosófico en management ayuda a los líderes a reflexionar y a tener una visión más amplia de sus decisiones y acciones. Considerando preguntas filosóficas como “¿qué es lo correcto?” o “¿qué es lo justo?” en entornos de extrema complejidad, los directivos pueden tomar decisiones más éticas y sostenibles en el largo plazo.

La tecnología es la gran ventaja competitiva y fuerza de progreso de nuestra era, pero amenaza a las organizaciones de desproveerlas de humanidad. Por ello, el pensamiento directivo, el management, hoy debe impregnarse no solo de conocimiento tecnológico, sino de profundo pensamiento filosófico.



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